在经历一年多激进式改造后，永辉超市正式宣布调整经营策略，转向以稳定经营为核心的调整方向。针对上交所关于财务数据异常波动的问询，永辉在回复中明确表示，2026年将暂停大规模闭店与全面改造计划，仅针对部分门店实施精细化优化。这一决策标志着永辉此前高调推进的"胖东来模式"改造进入阶段性收尾，其背后折射出传统商超转型过程中面临的深层矛盾。
财务数据显示，永辉2025年实现营业收入535.08亿元，同比下降20.82%；净亏损达25.52亿元，较上年扩大10.87亿元。分季度表现尤为严峻，第四季度归母净利润亏损18.43亿元，较前三季度呈现断崖式下滑。这种业绩表现直接引发监管关注，也成为企业调整战略的重要诱因。中百、大润发等同行企业的类似困境表明，传统商超的转型阵痛具有行业普遍性。
客群结构失衡成为改造效果不及预期的关键因素。以永辉郑州信万广场店为例，该店作为"胖改"标杆门店，开业首日客流达1.29万人次，是改造前的5.3倍。但一年后客流已回落至常态水平，日均销售额增长幅度从9月的8.3倍降至10月的6.3-7倍。实地探访发现，改造后的门店虽吸引部分年轻消费者，却导致原有中老年客群流失。这些顾客反映，常购商品减少、价格上升、散装产品替代等因素降低了购物体验。
核心客群差异导致改造策略出现偏差。久谦中台数据显示，永辉超市主力客群为50岁以上中老年人，早间时段客流占比超60%，客单价集中在55-65元区间。而胖东来通过网红化运营吸引的主要是年轻消费群体，这种客群结构差异使得简单复制模式难以奏效。专家指出，传统商超在改造中过度追求产品精致化，忽视了核心客群对性价比和商品丰富度的需求。
人力成本压力成为制约转型的重要因素。胖东来通过高薪待遇和人文关怀构建的服务体系，在区域性运营中具有可行性，但难以直接移植到全国性连锁企业。以永辉为例，其员工数量从2023年底的9.85万人缩减至2025年末的4.94万人。若参照胖东来员工平均工资标准，永辉每月薪酬支出将达4.74亿元，这对连续四年亏损的企业构成沉重负担。上市公司属性更使得大规模利润分配难以实现，管理层与基层员工的利益分配矛盾日益凸显。
自有品牌建设面临现实挑战。尽管打造差异化商品成为行业共识，但传统商超的供应链优势正在消退。随着门店规模收缩，永辉等企业对供应商的议价能力下降，通道费收入减少。相比之下，胖东来通过"四方联采"模式将采购成本降低30%-50%，这种区域性成本优势难以复制。全国性布局带来的物流成本、研发成本，进一步压缩了传统商超的利润空间。更关键的是，长期依赖"二房东"模式的经营思维，导致企业在选品、品控等核心能力上存在明显短板。
这场转型实验暴露出传统商超的深层困境：在业绩持续下滑背景下，企业既难以承担转型成本，又缺乏突破现有商业模式的勇气。消费者调研显示，传统超市的吸引力下降不仅源于商品同质化，更在于经营理念未能跟上消费升级步伐。当电商、会员店等新型业态不断蚕食市场份额，传统商超的转型之路注定充满挑战。
